任正非用人“四砍”：砍掉高層的“手腳”、中層的“屁股”、基層的“腦袋”、全身的“贅肉”

2020-05-26

提到華為的團隊合作，很多人都會用狼來形容華為團隊協作的精神。

提到華為的團隊合作，很多人都會用狼來形容華為團隊協作的精神?！皠賱t舉杯相慶，敗則拼死相救”，團隊合作是華為核心價值觀的重要體現，華為的團隊奮斗精神是如何打造的？



要知道，華為員工都是高級知識分子，都是聰明人，如何讓一群聰明人圍繞既定目標，相互包容，相互信任，相互協作，而不是相互猜忌，相互計較，相互拉扯，這需要頭狼（任正非）有卓越的領導能力。這其中有什么秘訣？根據筆者在華為工作期間的觀察和親身體會，結合任正非的內部講話，筆者總結認為所謂的華為狼性團隊合作文化，是任正非用大刀“砍”出來，是通過一套簡單的規則約束出來的。


01
一砍：砍掉高層的手和腳

任正非強調高級干部要砍掉他們的手和腳，只留下腦袋用來仰望星空、洞察市場、規劃戰略、運籌帷幄。高層干部不能習慣性地扎到事務性的工作中去，關鍵是要指揮好團隊作戰，而不是自己卷著袖子和褲腳，下地埋頭干活。

任正非要砍掉他們的手和腳，就是要他們頭腦勤快，而不要用手腳的勤快掩蓋思想上懶惰。高層干部就是確保公司做正確的事情，要保證進攻的方向是對的，要確保進攻的節奏是穩妥的，要協調好作戰的資源是最優的。


筆者走訪國內一些企業，發現總經理做總監的事，總監在做經理的事，經理在做員工的事，員工在談論國家大事......


02
二砍：砍掉中層的屁股


華為公司中層干部承上啟下，至關重要。任正非曾經大聲疾呼，華為公司要強大，必須要強腰壯腿，中層就是“腰”，基層就是腿，腰是中樞。砍掉中層干部的屁股，在華為有三層含義：

首先，砍掉中層干部屁股就是要打破部門本位主義，不能屁股決定腦袋，每個中層干部不能各人自掃門前雪，只從本部門利益出發開展工作。堅決反對不考慮全局利益的局部優化，沒有全局觀的干部主持工作。

其次，砍掉中層干部屁股，就是要走出辦公室，下現場和市場，實行走動管理，答案在現場，現場有神靈。中層干部不能坐在辦公室里面打打電話，聽聽匯報，看看“奏折”，而要將指揮所建在聽得見炮聲的地方，要親赴一線指揮作戰。

任正非本人也經常下一線體察民情，巡回督戰。據說，任正非曾經給華為某些干部送皮鞋，不滿某些華為干部不愿下現場和一線，譏笑他們吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋給他們，年底評價這些干部的依據就是看誰的鞋底磨得快（這招夠狠）。

最后，砍掉中層干部屁股，就是要讓干部的眼睛盯著客戶和市場，屁股對著老板，而不是眼睛盯著老板，揣摩“圣意”，屁股對著客戶，不理不睬。華為的核心價值觀就是始終堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求。凡是屁股對著客戶的干部，要堅決砍掉他的屁股，讓他下臺。



03
三砍：砍掉基層員工的腦袋


華為公司的員工都是高級秀才，如何把這些清高的“秀才”改造成能征善戰的“兵”。任正非可是煞費苦心，在各種場合強調要服從組織紀律，建設流程化組織，建立業務規則?；鶎訂T工，不管你是碩士，還是博士，必須遵守公司的流程制度和規則。

他在致新員工的一封信中明確指出，華為反對基層員工下車伊始“哇啦哇啦”，不了解情況，就給公司寫個萬言書，對公司發展激昂陳詞，指點江山。基層員工必須按照流程要求，把事情簡單高效做正確，不需要自作主張，隨性發揮，因此要砍掉他們的腦袋。
 
華為公司的高層干部要有決斷力，中層要有理解力，基層要有執行力，唯有堅定不移地砍掉各自多余的腦和手腳，減少沖突，各謀其位，各司其職，才能形成攻無不克，戰無不勝的狼性團隊。




04
四砍：砍掉一身營養過剩的“贅肉”


最后，任正非管人用人還有關鍵一砍，沒有這一砍，前面三砍就是白砍，沒有這一砍，就沒有整個組織的“腦袋”、”屁股“、”手腳“的協同，沒有這一砍，貌似強大的組織也只是虛胖，沒有這一砍，即使成長為恐龍也難以逃脫物競天擇的命運。這一砍是任正非管人用人的最低也是最高要求，就是要砍掉員工的“惰怠”，砍掉一身營養過剩的“贅肉”。

首先，就是要砍掉不勞而獲的幻想。任正非在致新員工的信中明確指出“進入華為并不就意味著高待遇，公司是以貢獻定報酬，憑責任定待遇的，對新來員工，因為沒有記錄，晉升較慢，為此，我們十分歉意”。

要想取得成功，得到認可，任正非明確要求“希望您丟掉速成的幻想，學習日本人的踏踏實實，德國人的一絲不茍的敬業精神，您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，才能熟能生巧，取得成功”。

華為公司旗幟鮮明地提出以奮斗者為本的核心價值觀就是要堅定不移地砍掉員工的“惰怠”。公司將員工區分為奮斗者和勞動者，將晉升、薪酬、獎金、配股、成長機會等利益分配向奮斗者大幅傾斜，讓奮斗者得到合理的回報。通過績效和勞動態度的評價，實行差別考核的強制分布，將不愿意奮斗的員工逐步淘汰。

其次，就是要砍掉居功自滿的思想。華為公司從一個名不見經傳的民營企業，發展成為如今排名129名的世界500強企業，是華為全體員工奮斗的結果。公司碩果累累，員工錢包鼓鼓，大批員工不用為“五斗米”而奮斗了。躺在功勞薄上歇一歇的思想開始蔓延。公司以往的配股分紅機制，也導致坐車的人多，拉車的人少。如何持續激發小富即安的員工斗志，成為華為前進道路上最大的障礙。

任正非在內部講話時強調“我們要不斷激活我們的隊伍，防止“熵死”。我們決不允許出現組織“黑洞”，這個黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力”。

任正非2006年更是以《天道酬勤》為題，鴻篇大論地闡述艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律。警醒華為有些干部、員工，沾染了嬌驕二氣，開始樂道于享受生活，放松了自我要求，怕苦怕累，對工作不再兢兢業業，對待遇斤斤計較。警告某些干部如果不能改正，應該給他們開個歡送會。

任正非一方面撩動著胡蘿卜，通過“金牌員工”獎、“天道酬勤”獎、“藍血十杰”獎、“明日之星”獎，煞費苦心地激勵員工奮斗；另一方面又揮舞著大棒，通過市場部集體大辭職（1996年）、員工集體辭職后競聘上崗（2008年）、廢除工號制度、干部后備隊項目（員工淘汰后再改造再學習項目）等，殫精竭慮地滌蕩員工惰性。
最后，就是砍掉封閉狹隘的理想。華為倡導艱苦奮斗的核心價值觀，不僅是行為上的艱苦奮斗，更重要的是思想上的艱苦奮斗，思想上的大格局、大視野。具體講有三層含義：

其一，要有工匠精神。要時刻思考，工作是否可以再改善再優化，今天與昨天比是否有進步，與標桿公司的差距是否在縮小。時刻保持危機感，面對成績保持清醒頭腦，不驕不躁。

其二，自我批評的精神，這也是華為核心價值觀之一。華為在《華為人》報、《管理優化》報、公司文件和大會上，不斷地公開自己的不足，披露自己的錯誤，勇于自我批判，丟掉面子，丟掉錯誤，不斷進取。固步自封，拒絕批評，忸忸怩怩，終將走向失敗，走向死亡。

公司董事會成員都是架著大炮《炮轟華為》；中高層干部都在發表《我們眼中的管理問題》，厚厚一大摞心得，每一篇的發表任正非都會親自審閱；員工也可以在心聲社區上發表批評，如某員工發表《華為,你將被誰拋棄——華為十大內耗問題淺析》的文章，就曾反響強烈，任正非要求管理干部學習并輸出心得。

其三，就是要在思想上保持開放、妥協和灰度，破除封閉的、僵化的、狹隘的思想。在內部管理上，公司提倡部分高級干部要走“之”字形跨部門輪崗發展的路徑，提倡部門間要“摻沙子”，將最貼近一線的干部摻到中后臺部門任正職，以此打破思想上的部門墻，拉通流程，高效運行。

在適應外部發展上，任正非強調華為要開放地吸取“宇宙”能量。加強與全世界科學家的對話與合作，支持同方向科學家的研究,積極地參加各種國際產業與標準組織,各種學術討論，多與能人喝咖啡、從思想的火花中，感知發展方向。以此破除狹隘的民族自尊心，狹隘的華為自豪感，狹隘的自我品牌意識，擁抱先進文化，融入世界。力改“競爭對手”的稱呼為“友商”，努力促成既競爭又合作的良性商業生態壞境。

毛主席曾說過，“思想這個陣地，你不占領，別人就會占領”，如何團結華為20多萬的知識分子，持續艱苦奮斗，攻城略地，光砍掉高層的“手腳”，中層的“屁股”，基層的“腦袋”，未必能組織團隊形成有效的戰斗力，必須還要砍掉員工惰怠的思想，消除滿肚子、滿腦子的“贅肉”，才能讓20多萬的華為員工凝聚成“會跳舞的”企業巨人，巍然挺拔，屹立不倒。（選自《經驗的末日：不確定性時代的管理熵變》；中國計劃出版社）


05
讓基層有“饑餓感”，中層有“危機感”，高層有“使命感”

華為團隊一向以狼性著稱于世，不少企業也是趨之若鷺，取經的企業多，踐行的少，得道者更是寥寥。為什么大家學不會華為的狼性企業文化？華為任正非是如何打造狼性團隊的？筆者曾在華為公司工作多年，一直親身感受和思考，華為是如何把十幾萬的“秀才”改造成為雄赳赳氣昂昂的“狼群”的？有沒有一言以蔽之的簡單道理，可供其他企業借鑒與學習？筆者從任正非內部講話以及華為管理實踐中發現，任正非藉由對人性的深刻洞察，通過讓基層有“饑餓感”、中層有“危機感”、高層有“使命感”的簡單規則，感化出了一支敢打戰，能打戰，打勝戰的狼性團隊。


①讓基層有“饑餓感”


讓基層有“饑餓感”就是要讓員工有企圖心。什么是企圖心？就是讓基層員工有對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望（任正非語）。華為公司在招聘新員工的時候，特別關注員工的成長背景，尤其鐘愛出生寒門的學生。任正非曾明確要求人力資源部門多招聘經濟不發達省份的學生，他認為家庭困難的學生對改善自己的生存現狀有強烈的渴望，這種渴望將會激發基層員工艱苦奮斗的精神。


華為公司很少招聘在大城市長大，家境富裕，衣食無憂，養尊處優的畢業生，他們往往個性自由、散漫、富于幻想，吃不了苦，受不了委屈，頂不住壓力，他們即使加入了華為，也并不一定能深刻理解、接受和踐行華為艱苦奮斗的文化。

華為從不掩飾、毫不諱言“饑餓感”的氛圍導向，任正非本人就曾在華為員工大會上問大家：“2000年后華為最大的問題是什么？”大家回答：“不知道。”任正非告訴大家：“是錢多得不知道如何花，你們家買房子的時候，客廳可以小一點、臥室可以小一點，但是陽臺一定要大一點，還要買一個大耙子，天氣好的時候，別忘了經常在陽臺上曬錢，否則你的錢就全發霉了?！?/span>

反觀國內一些企業，老板經常對員工大講特講企業愿景、使命、情懷、夢想，先富起來的老板們用所謂的價值觀來俯視和要求員工“存天理，滅人欲”，罔顧基層員工現實的利益訴求，蔑視基層員工合理的人性關懷，滿嘴的仁義道德，不過是自己斂財愚民的說辭而已。

深諳人性的任正非卻認為，對于組織的金字塔底部大量基層員工來說，“按勞取酬，多勞多得”是最現實的工作動機。“存天理，順人欲”，華為的價值設計充分遵循了這一規律。“饑餓感”構成了基層員工中每個個體的“狼性”精神，舍此，任何的高調宣傳都是虛妄的。

②讓中層有“危機感”


讓中層有“危機感”就是要讓中層有責任心。什么是責任心？就是以實現公司目標為中心為導向，對工作高度投入，追求不懈改進，去向周邊提供更多更好的服務（任正非語）。


在華為公司，作為中層管理者，凝聚不了隊伍，完不成任務，斗志衰退，或自私自利，對不起，你將很快被挪窩、被降職；但經過一段時間你改變了，工作激情提升了，經過各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。

任正非從歷史發展規律中深刻認識到，一個組織太平時間越長，危機意識越弱，生存能力就越差，最后一定走向寂滅、死亡。因此才會有華為1997年的“市場部集體大辭職”事件，以及 2007年“7000名干部集體大辭職”事件。

雖然外界對于“華為大辭職”褒貶不一，但任正非向中層干部的太平意識宣戰，營造“危機感”的決心從沒有改變過。華為對管理者實行嚴格的強制比例淘汰機制，每年至少有10%的管理者要下課，轉為普通員工。掉隊的管理者將進入公司干部后備隊學習營，脫產進行再學習和改造。三個月后，如果考試不合格，或者沒有部門錄用，工資將降低20%，并繼續脫產學習，如果仍然不合格，工資將再次降低。

華為管理干部的平均年齡每年必須下降，大批優秀的年輕人得到提拔，本以為可以躺在功勞薄上睡大覺的管理干部絲毫不敢懈怠，否則，就會被后浪打到沙灘上，淘汰出局。

華為公司還通過述職、業績排名、崗位輪換、榮譽獎勵、關鍵黑事件就地免職等機制傳遞壓力給中層管理者。始終讓小富即安的中間層覺得危機四伏，誠惶誠恐，唯有如此，才能克服人的惰性，驅動中間層持續奮斗。

③讓中層有“危機感”


讓高層有“使命感”就是要讓高層干部有事業心。什么是事業心？任正非用非常樸素的語言描述為：“有錢也干，沒錢也干，我就是愛干這活?！?nbsp;在華為公司，高層干部薪水相對要高，每年分紅也要多一些，財富對他們來說僅具有符號意義。這批人是少數，他們不能以物質利益為驅動力，而必須有強烈的事業心、使命感，這是一群已經完成了物質“原始積累”的精英團隊，推動他們每日奮斗的是一種精神，一種源自本能的對事業的熱愛和激情，非此別無其他。


華為公司通過輪值CEO制度來強化高層的使命感。通過評定公司“藍血十杰”來追認有歷史貢獻有使命感的干部，通過評定“明日之星”來牽引未來涌現更多有使命感的干部。國內多數企業的做法恰恰與華為相反，他們總是利誘高層，機關算盡地設計各種金手銬，金飯碗，金降落傘來捆綁高層，最后也往往因為分臟不均而對薄公堂。
 
管理學大師德魯克基于企業特有的人、組織、分工的原理，預見未來企業規模持續擴大的趨勢，提出有別于傳統管理學的三大任務之一“確保工作富有生產力，并且使員工有所成就，產生效益”，將是未來企業組織運作時面臨的最大挑戰。

華為管理如此龐大的商業組織，面對復雜的市場環境，還能讓大象也跳舞，在中國歷史上未曾有過。如何破解中國企業一大就失去活力、僵化、官僚的宿命？華為基于人性的、現實的、簡單的管理實踐，無疑為眾多中國企業樹立了可借鑒的成功典范。

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