在華為，雖然也采用的自上而下、等級分明的領導體制，但在任正非的帶領下，華為的領導風格又呈現出不同特點。

任正非的領導特點主要體現在兩個方面。

第一，華為的大小決策，任正非都會親力親為。任正非對待工作十分嚴肅，有著強大的意志力，并時刻把握著華為的決策權，這與他軍人出身的背景有關。

在華為發展初期，他的決策力和意志力也是華為能生存下來的重要原因。

第二，在決策執行上，任正非會給予員工很大的發揮空間。在華為發展初期，任正非就堅持“大權獨攬，小權分散”的管理方式。

在公司的發展戰略、文化建設等重大決策上，任正非會緊緊把握住決策權，但在研發、干部任用、薪酬分配等方面卻充分下放權力。

這樣的做法具有兩面性，一方面激發了華為各層級管理者的主動性與創造性，但是另一方面也帶來了一定程度的混亂。

隨后，華為不斷向西方優秀的企業學習管理，在決策體系上逐漸變得規范化和制度化。

如今，華為的集體決策確保了在大決策上更少犯錯誤。

海底撈是著名的餐飲企業，在管理上十分注重權力的下放。

這個企業的創始人鼓勵每位員工都積極參與到企業管理中來。海底撈的中高層管理人員都有一定權限的審批權或簽字權。

在海底撈，與顧客距離最近的一線員工也有著一定的決策權。

比如，一線員工可以根據情況免費贈送一些菜給顧客，還具有免單權。如果當天對顧客是個特別的日子，比如說過生日，一線員工則可以自行決定給顧客開設雅間，或者贈送果盤，在菜的價格上也可以給一定的折扣。

海底撈充分發揮以客戶為中心的原則，一線員工甚至可以暫時離開自己的崗位，與顧客一起慶祝。這種管理方式，使顧客對海底撈感到很親切，顧客也越來越多。

海底撈對員工放權的方式，開始也受到不少人質疑，認為員工可能會濫用職權，比如給自己的親戚朋友免單等。

但實際上，海底撈的企業文化在充分賦予員工權力的同時，也堅持了完善的監督和責任體系。一旦有員工違反規定，就會受到相應的處罰，因此員工的職權得到了很好的利用。

放權給員工的做法給海底撈帶來巨大利益的同時，又大大增強了員工的自信心，激發了員工的主人翁意識。

2008年，在瑞士電信40G比拼測試中，華為正式測試開始后的第一天晚上業務就出現了誤碼。在現場的開發人員、測試人員、SE（系統工程師）到了凌晨三四點都沒能定位出問題，項目組成員都有點灰心了，有人甚至提出要放棄。

現場的PDT經理堅持要將問題定位，親自帶領著項目組親臨一線，從頭開始排查。

經過在一線的努力，項目組懷疑儀表出現了問題，由于儀表不是華為自己生產的，項目組只能連夜給儀表廠家中國區負責人打電話，請他們聯系上德國的負責人。

第二天，德國負責人帶著新的儀表和項目組一起出現在客戶的實驗室，向客戶解釋導致誤碼的原因。

最終，項目組拿下了瑞士電信項目，并一次性簽訂了10年框架2億美元的合同。

事后，項目主管認識到，要解決問題，就要貼近一線，只有深入市場一線，才能有正確的判斷。如果不能親臨一線，就需要在一線的人員來解決。