TOP SHOW × 楊萍 | 創新是產業園區運營的唯一選擇
2021-10-09
因為責任，她用20年的時間，從只想好好干技術的工藝員， “被迫”成長為洛陽最大國有紡織廠的總經理。臨危受命，用創新產品帶領最傳統行業的老國企轉型升級走出困境。她從此堅定唯有創新才是獨特的競爭力。
｜創欄說｜
TOP致力于探尋城市創新區的外在特質與內在機制，《TOP SHOW》將以訪談的形式，深入城市“創新源”，與行業專家們一同探討，秉承“讓創新看得見”的理念，為每一位關注TOP的朋友帶來一場知識分享盛宴。
本期嘉賓
上海大之商企業服務集團總裁
上海招商網總裁
上海臻興科技有限公司總裁
原杭州恒生科技園有限公司總裁
中歐國際工商學院EMBA
北京大學&國家行政學院MPA
Q&A
是一個職業生涯不斷轉型的過程，一個從被動到主動的轉換過程。
從專業技術人員到管理者轉型，從管理者到到領導者轉型，從企業領導者到公共服務者轉型，再從公共服務者到產業園經營者轉型；每一次轉型，對人生都是一次蛻變和升華。
專業出身，追求技術，是那個年代大學生的自然選擇；被廠領導推向車間副主任崗位做管理者，從抗拒、被動接受到主動承擔，從一個只會與機器打交道的呆板工藝員轉型為能自如應對基層紡織女工、保全男工、其他車間以及方方面面的合格管理者，應對各種挑戰讓自己成熟了許多；企業的平臺相對比較簡單，面對的是客戶、供應商和自己的員工，目標也會比較單一。但政府的界面相對企業來說會復雜很多，需要跟各個領域的人打交道，需要把各方的利益都安頓好求得平衡，難度是非常大的。
但這個過程也給了我一個拓展視野、放寬心胸的好機會，看問題會更加多元，你會有更多的同理心去接納不同受眾群體的興趣。
大型國有企業和政府工作經歷，都讓楊萍意識到創新是改變困境的唯一解。如果之前的人生經歷是被動選擇，這一次，她說是主動選擇——園區運營者的身份。
我在洛陽市政府工作時分管國家級高新區和國家級經開區。當時洛陽是一個以傳統制造業為主的城市，在這里我生活了二三十年，非常有感情，同時我也在思考城市該如何升級。
洛陽高新區
這得益于我在白馬集團當總經理的那段經歷，我接手總經理時是公司最困難的一段時間，在拯救企業的過程中我選擇用創新的方式來解決企業難題。所以到了政府之后，面對城市的問題，給我提供了一個很好的思考角度。
很多大型國有企業，企業員工動輒幾萬至十幾萬人，在它轉型升級的過程中，大量工作人員面臨下崗。如果堅持制造業，就代表下崗之后很難有再就業的機會，因為沒有新崗位產生，隨著自動化智慧化，崗位一定是在減少，那么再就業就成為一句空話。
所以制造業要想轉型升級，必須信息化。正好我當時分管科技和教育，所以我就提出用信息化解決制造業轉型升級的問題；并著手規劃設計了一些信息化的產業園區，主導招商引入了一些龍頭企業，讓一個三線內地城市開始與信息產業產生了鏈接。
后來離開政府，因為對這個領域比較熟悉，也特別享受為企業服務幫助企業健康成長而帶來的成就感，享受聚集一個產業生態為城市帶來拉動作用的成就感，于是就選擇了科技園這個賽道。
如果說以傳統產業為主的洛陽，是從高科技產業中找尋出路；而恒生科技園則是依據杭州城市的互聯網稟賦，發揮總部輻射優勢，將新興產業推向全國。
1.意識上，國人不愿意為軟實力——運營買單；
2.市場上，沒有很好的專業運營團隊；
3.行業里，沒有形成像酒店管理一樣的標準服務體系。
首先，雖然現在國內的園區不計其數，但是有真正意義上的運營極少。
這是目前產業園面臨的最大問題，人們更重視看得見的硬件，舍得投重金開發樓宇，重視招商聚集企業；而輕視看不見的軟件，不愿意聘請專業的運營團隊運營園區服務企業。產業園的現狀是有招商無運營，有企業聚集無產業聚集，有物業缺運營，得不到專業運營商的服務，企業自生自滅，求告無門。
但實際上，看不見的軟性的東西才是最有力量的。園區的真正核心競爭力是在運營。我們當時運營恒生科技園，從一開始大家不理解不接受，到最后接受，然后把它做好以后，實際上提升了最后硬件的銷售價格，建立了恒生科技園的園區專業運營商品牌，至今還在外溢著它的品牌影響力與價值，這就是軟件帶來的價值。
運營，成為現在園區運營的第一大痛點。
杭州恒生科技園
其次，由于意識的問題，市場上缺乏專業的運營團隊，或者說運營團隊潛在需求巨大。
既然市場上沒有，我們就要組建運營團隊，首先有一個原則，就是團隊成員必須認同共同的價值觀，愿意投身產業園運營這個事業，要打心里愿意為企業服務，要能成為企業發展顧問；其次，成員一定要來自不同的地域、不同的學科、不同的專業和不同的經歷，以保證團隊的雜交優勢、創新基因。
最后，園區運營還沒有形成標準和模式。
專業的酒店管理公司已經被酒店業普遍接受，像瑞士有很多頂級的酒店管理學院，培訓專業的酒店管理人才，就是因為它已經形成了專業化的模式和標準（sop），所以它可以進行培訓、定價、復制和輸出。而我們今天產業園市場上還沒有總結出這種標準和模式，所以進行專業化的輸出，在今天來說還是一個大難題。
1.前瞻性眼光，用運營布局未來價值增長；
2.耐心培育，把人才培養從成本項調整為投資項；
3.模式輸出，制定標準體系來影響同業。
定方向—組生態—依規律
1.結合多方視角，確定契合地方發展的產業方向；
2.構建產業方向下的產業鏈和產業生態，做能夠培育發展的產業生態；
3.依據產業規律，做空間適配。
1.城市運營者要有產業方面的素養；
2.園區所有者要換位到政府視角思考問題。
政府在產業上應該有更多的研究，但是也不現實，因為政府事情太多了，所以讓政府去研究產業可以說不現實，可以讓專業的團隊來幫政府做產業研究。但是即便是外包，作為城市的經營者也應該有一些這方面的素養，有沒有產業素養對于城市的作用是非常不同的。
對于城市的運營者來說，關注產業能夠讓城市走得更好更有特色，未來有更多的發展前景，這也是基于生產方式決定生活方式。
然后園區的所有者應該更多地換到政府這個視角去思考一些問題，要思考一下產業。
我們很多開發商是從“用土地空間去換價值”這種視角思考問題，如果能適當增加政府和市場視角，再結合它的空間資產，一起來思考產業，可能更能契合政府的需要，更能幫助到當地政府去發展城市。
園區開發商、產業運營商和政府成為一體，這樣在當地就能形成非常清晰的產業屬性、產業鏈和產業生態，產業生態能夠對周邊形成經濟、消費和人才的拉動，從而對城市產生貢獻。
※ 以上觀點僅代表訪談嘉賓的個人觀點
如有合作意向，大之商聯系人：陳先生18621053468
《TOP SHOW》聯系人：黃先生13524066343
