長征是在挫折和苦難中尋找重生希望的歷史，是把走投無路的敗退轉為走向新的勝利起點的歷史。

創業本身就是一個九死一生的過程。每一位創業者都有自己的長征。創業路上也會有湘江血戰，有四渡赤水，有雪山草地。創業的本質就是個人和組織在現實中堅持理想、在逆境中不斷成長的過程。對于今天的中國企業來說，長征可以說是最好的在逆境中打勝仗的戰略與領導力案例。

一、逆境中的突圍戰略

回顧長征，逆境中的戰略原則在于以下四條：以舍為得、因勢利導、集中資源、主動靈活。

毛澤東曾說：“常有這樣的情形，就是只有喪失才能不喪失，這是‘將欲取之必先與之’的原則?！覀冊跀橙说谖宕巍畤恕瘯r期的蝕本正因為這一點。不愿意喪失一部分土地，結果喪失了全部土地?！?/span>

第五次反“圍剿”時國民黨50萬大軍兵分6路進攻中央蘇區，李德提出的口號是“御敵于國門之外”，寸土必爭。最后的結果是70多個縣只剩下6個縣，中共中央被迫做出戰略轉移的決策。

長征開始的時候，我們什么都不想丟，壇壇罐罐全部帶上，結果湘江一戰，損失慘重，壇壇罐罐也全部被打碎。湘江之戰用最血腥的方式證明了什么叫想保住一切的人什么也保不住。

毛澤東打過一個比方：一個背著金銀財寶的人，遇到一個強盜，怎么辦？如果他舍不得放下金銀財寶，很可能會丟了命，也保不住財寶。但如果他能把財寶扔到一邊，輕裝上陣，打敗強盜，財寶也就可以拿回來。這叫以舍為得。

戰爭的目的有兩個，一個是消滅敵人，一個是保存自己。在形勢有利的時候，目標一定是消滅敵人，對企業來說，就是迅速擴張、攻城略地；但是形勢不利的時候，目標就應該是保存自己，活下來才是王道。

在逆境之中，首先要做的一件事，就是承認自己已經處于逆境這樣一個現實。人總是會留戀過去的輝煌，但是在逆境中，不能因為留戀過去而影響了自己的理性決策。

這個時候，重要的是發展出一套撤退的策略，但是撤退不是落荒而逃，而是通過調整位置，重新取得有利的生存機會。所以舍本身不是目的，舍是為了找到更好的機會，舍是為了得，舍是為了更好地生存，而生存就是王道。

勢是力量的放大器，沒有人能夠與大勢相對抗。所有高明的戰略戰術其實都是順勢而為。而勢是不同趨勢的組合，我們要做的就是在整體的逆勢之中找到有利的態勢，把整體的劣勢轉化成局部的優勢，這樣才能找到逆勢之下擴張的動力。

孫子曾說：“善戰者，求之于勢，不責于人?！闭嬲母呤?，一定是從勢上去下功夫，去研究勢，并利用勢，順勢而為，而不是苛求自己的團隊。

這就需要決策者有極大的主觀能力，有戰略眼光，有對形勢的判斷能力和把握能力，有在混亂之中尋找機會的能力。所以毛澤東說：要克服戰爭特性中的紛亂、黑暗和不確實性，而從其中找出條理、光明和確實性來。

以長征為例。被迫長征，是中國共產黨在土地革命戰爭中遭受重大挫折的標志：土地革命的高潮已經暫時過去。

但是就在這時，由于日本人入侵華北，民族矛盾迅速激化，抗日呼聲空前高漲，一個新的大勢正在興起。

中國共產黨非常敏銳地捕捉到了這樣一個新的大勢的到來。長征時中國共產黨打出了一個非常關鍵的旗號——“北上抗日”。這就給一支已經處于失敗狀態的部隊，找到了新的生存理由。

為什么毛澤東后來成為中國共產黨本土產生的第一位領袖？在此之前，中國共產黨的所有領袖都是共產國際任命的。因為在關鍵時刻，他對大勢的把握確實超出一般人。

毛澤東曾說：“坐在指揮臺上，如果什么也看不見，就不能叫領導。坐在指揮臺上，只看見地平線上已經出現的大量的普遍的東西，那是平平常常的，也不能算領導。只有當著還沒有出現大量的明顯的東西的時候，當桅桿頂剛剛露出的時候，就能看出這是要發展成為大量的普遍的東西，并能掌握住它，這才叫領導?！?/span>

對于管理者而言，最關鍵的就是審時度勢、因勢利導、把握大勢的能力。這是一個管理者在這種逆境之中對組織的最大貢獻，沒有什么能夠代替管理者對大勢的判斷能力和分析能力，這就是戰略的核心。

今天新冠肺炎疫情對經濟造成的影響，一定會讓很多企業遭遇逆境。但在整體的逆境中，也一定會有新的機會、新的行業起來。每一次危機背后都隱藏著一個轉折點，誰把握住這個機會，誰就可能在未來實現迅速成長。

毛澤東非常看重這一點，他說：“在有強大敵軍存在的條件下，無論自己有多少軍隊，在一個時間內，主要的使用方向只應有一個，不應有兩個。我不反對作戰方向有兩個或兩個以上，但主要方向，在同一個時間內，只應有一個。”

第一次反“圍剿”，國民黨軍隊10萬人，紅軍3萬人；第二次反“圍剿”，國民黨軍隊20萬人，紅軍3萬人；第三次反“圍剿”國民黨軍隊30萬人，紅軍還是3萬人。10∶1，這仗怎么打？

毛澤東怎么打？他以小部分兵力偽裝主力，吸引國民黨的部隊，分散力量。集中優勢兵力在手邊，抓住機會，一次就打國民黨的一個師，甚至一個旅，保證每一仗都處于絕對優勢，打完以后迅速轉移，找機會打下一仗，打完后再轉移，再打下一仗……

所以第三次反“圍剿”，紅軍六戰五捷一平，打破了國民黨的進攻。

毛澤東講過：要將敵軍對我軍的戰略上的優勢，改為我軍對敵軍的戰役或戰斗上的優勢。

飛奪瀘定橋，毛澤東派出的是最精銳的一軍團——林彪的部隊。林彪又派出了最精銳的紅四團——楊成武的團作為先頭部隊來奪取瀘定橋。

關鍵時刻，用兵一定要狠。這樣，才可以把戰術性的機會變成戰略性的突圍。本來可能就是一個戰術性的機會，但是你果斷投入資源打開局面以后，就會迎來戰略上的突破。

首先要主動，主動權要牢牢抓在自己手里邊。

四渡赤水過程中，在國民黨40萬大軍的圍追堵截之下，毛澤東一直強調要尋找主動。為什么要二渡赤水？就是要殺回去，在被動中通過進攻來重新奪回主動權。到三渡和四渡的時候，共產黨其實已經在主動調動國民黨軍隊了。

這是毛澤東打仗非常重要的一條原則——無論形勢怎么不利，主動權一定要在自己的手里邊。所以他講，無論處于怎樣復雜、嚴重、殘酷的環境，軍事指導者首先需要的是獨立自主地組織和使用自己的力量。被敵逼迫到被動地位的事是常有的，重要的是要迅速恢復主動地位。

主動的前提是什么呢？是靈活。毛澤東講：“你打你的，我打我的?！蹦阌媚愕拇蚍ù?，但是我絕對不能被動地跟著你的打法去打，我選擇對我有利的戰場，采取對我有利的打法。

他還有另一句話：“打得贏就打，打不贏就走。”

在四渡赤水的過程中，紅軍不斷調整作戰計劃、改變作戰方向。有時候想進兩步，就必須先退一步。所以這就是一種彈性、一種柔性。

通過四渡赤水這個案例，我想讓大家思考一個核心的問題：在不確定和動態的環境中，真實的戰略究竟是怎么形成的？

四渡赤水根本不是事先設計出來的，長征開始時沒有人想過要四渡赤水。遵義會議以后，土城戰役失敗，為了避開川軍的壓力，才一渡赤水，尋找第二方案。一渡時沒有想到二渡，二渡時沒有想到三渡，但三渡的時候已經想到了四渡。

四渡赤水其實是一個學習的過程，也是一個試錯的過程，是在變化過程中尋找屬于自己的方向的過程。德魯克在《動蕩時代的管理》里講過一句話：一個組織必須意識到，既有突如其來的危險，也有突然出現的機會，這是動蕩環境的特點，環境是塑造戰略最大的變量，環境是動態的、不斷變化的，所以戰略必須具有彈性。

二、逆境突圍的領導力

逆境中的戰略能夠制定出來，并執行到底，背后需要強大的領導力來支撐。逆境突圍的領導力主要有4條：堅定信念、鼓舞士氣、同甘共苦和價值驅動。

人既有感性的一面，也有理性的一面?？藙谌S茨講，緊急時刻，人們受感情的支配比受思想的支配更多一些。普通人在面對逆境時，很容易恐慌。“統帥必須用自己內心之火和精神之光，重新點燃全體部下的信念之火和希望之光?！?/strong>也就是說，這個時候管理者光對員工講道理沒有用，關鍵在于要把自己的信心通過行動來傳遞給組織成員。

沒有絕望的形勢，只有絕望的人。形勢永遠不會絕望，除非自己放棄了希望。所以毛澤東說過，有利的情況和主動的恢復，產生于“再堅持一下”的努力之中。

毛澤東在六盤山寫過一首著名的詞《清平樂·六盤山》：

天高云淡，望斷南飛雁，

不到長城非好漢，屈指行程二萬。

六盤山上高峰，紅旗漫卷西風。

今日長纓在手，何時縛住蒼龍？

當時的毛澤東剛剛經歷了和張國燾之間的斗爭，紅軍即將進入陜北，但沒人知道陜北是什么情況，一切都是未知的。然而從這首詞中，你感覺不到任何的沮喪、彷徨、迷茫、低落，你能感受到的是一種樂觀，一種向上，一種信心，一種興奮，一種未來就在我眼前，全局都在我的掌控之中的心態。

其實，管理者的特點就是在大家都迷茫的時候，能夠用自己的內心之火燃起大家的信念。這種強大的意志力和信念，帶來了革命樂觀主義，這種精神對于整個組織來講是至關重要的。

2、鼓舞士氣

逆境之中領導藝術的核心，就是在人們的心中重新燃起對戰斗的渴望和對勝利的信心。對于企業來說，如果一個團隊士氣不振，再好的營銷計劃都是沒有用的。所以，這時候鼓舞士氣就成了管理者領導力的核心，甚至是整個組織逆轉的前提。

四渡赤水中的婁山關戰役為什么那么重要？其實，婁山關戰役就俘虜了3000人，擊潰了中央軍2個師，外加黔軍8個團，這個規模并不算特別大。但是，因為紅軍從第五次反“圍剿”失敗被迫長征以來，一直在經歷失敗。這時的紅軍急需一場勝利來提振士氣，而婁山關戰役就把勝利放在了大家面前，整個紅軍的士氣就發生了根本性變化。

毛澤東特別看重士氣。我們知道，共產黨的部隊長期以來物質資源都極其匱乏，靠什么堅持革命？靠精神，靠士氣。毛澤東講：“這個軍隊具有一往無前的精神，它要壓倒一切敵人，而決不被敵人所屈服。不論在任何艱難困苦的場合，只要還有一個人，這個人就要繼續戰斗下去?！?/span>

巴頓將軍也講過，一個好的指揮官，應該把重心工作的80%放到提高部屬的精神狀態上。帶兵的關鍵在于鼓舞士氣。要先恢復組織的士氣，他們才會釋放出強大的能量。

毛澤東在井岡山時給中共中央寫過一份報告，講井岡山那時候土匪出沒，缺醫少藥，信息閉塞，特別苦，看不到希望……長期處于不利環境中的共產黨這個團隊，為什么沒有散掉？其中一個原因是大家苦慣了，更重要的是，大家都一樣苦。從軍官到伙夫，零用錢發2毛就一律2毛，士兵也不怨誰。

就像我們小時候學的課文《朱德的扁擔》，朱德作為軍長親自挑自己的糧食，上下同甘共苦，就是士兵愿意在一起共渡難關的重要原因。

百團大戰后的冬天，日本發起了大掃蕩。毛澤東判斷接下來會更難，他特意給各個根據地發了一封電報說，務使全體官兵團結一致……在困難環境中，對待干部要有正確關系。有確實不負責因而不能完成任務者，當然應當加以指責與處分；有因客觀困難或能力關系而不能完成任務者，就不應當加以打擊。

毛澤東說，我們要吸取第五次反“圍剿”失敗的教訓，當時因為客觀困難不能完成任務的干部，受到了很多打擊，他們感覺沒有出路。而眼下困難增加，我們要強調干部同生死共患難的精神。

今天，我們看企業中的人才管理，員工可以原諒領導決策的失誤，因為每個人都會失誤，但他不能接受管理者把氣、把責任推到自己身上，這是人品問題。如果員工對管理者的人品產生懷疑，那管理者就會失去員工的信任。

而信任是領導力的前提，沒有信任根本談不上領導力。同甘共苦背后的核心是什么？其實就是管理者對下屬的忠誠，對組織中的每一個成員的忠誠。

巴頓將軍講過，我們講忠誠，經常講的是下級對上級的忠誠、個人對組織的忠誠，其實更重要的是組織對個人的忠誠、上級對下級的忠誠。

管理者只有忠于自己的下級，才會在關鍵的時候得到下級的回報。

這是一支有理念、有使命感、有價值觀的部隊。

越是困難的時候，越應該強化團隊的凝聚力，但真正能夠超越利害的凝聚力，一定源自組織的價值追求。

只靠利益來凝聚的團隊只能是雇傭軍，有利而來，利盡而去。形勢不利的時候，散得比誰都快。在逆境中，共同的價值追求所形成的凝聚力比任何時候都更深刻。

在四渡赤水的過程中，先后十幾次調整作戰方向，有時候士兵也會很郁悶，也會懷疑：老大你知道要去哪兒嗎？所以林彪到達會理后就提出：“為什么非要四渡赤水？為什么不能二渡赤水？”這說明，下面的壓力已經到了林彪——軍團長這一級別了。

士兵不是沒有質疑，他們也會郁悶，會有牢騷，卻依然愿意跟著走，為什么？放到今天，如果一個企業的方向這樣變來變去，員工早就不跟你干了，為什么紅軍的團隊還是愿意繼續走下去？

其實背后有不變的東西，就是這個組織的理念、使命和信仰，關鍵時候起作用的是這些。

馬云曾經說：一支強大軍隊的勇氣往往不是誕生在沖鋒陷陣之中，而是表現在撤退中的冷靜和沉著。

回頭看長征，它就是一個逆境突圍的過程，也是一個大浪淘沙的過程。長征為中國共產黨選出了毛澤東這樣的領袖，也為中國共產黨打造出了一支鐵的隊伍。到達陜北后隊伍剩下了不到8000人，但每個人都有了這樣一種理念：這樣的苦難都可以經歷，還有什么樣的苦難不能承受？

這就是逆境給一個組織留下的最寶貴的財富。

平時，組織和個人都會有惰性與慣性，巨大的挑戰與壓力卻往往會讓一個組織脫胎換骨。你的團隊、你的文化、你的作風、你的戰略、你的組織，乃至于更重要的你的自我認知，都是如此。

逆境是一個組織重組和升級的最好機會。逆境會突顯企業最強和最弱的部分，突顯出哪些人是你真正的精英和骨干，哪些人可以與你生死與共。這就是壓力與挑戰的價值。

偉大的組織往往是在逆境中成長起來的。在逆境中，優秀的領導者可以最大程度調動和發揮自身和團隊的潛能。最苛刻的環境反而會逼出企業內在的生存潛力，逼企業升級自己的競爭優勢，殺出一條血路，從而將對手甩掉。

這樣的組織，就可以走前所未有的路，打前所未有的仗，下前所未有的決心，找出前所未有的發展機會，去取得以前無法取得的勝利。

尼采曾經說過：“凡是殺我不死的，只能使我更強大?！?/span>

把逆境中的這種精神，融入你的團隊，你的團隊就會變成像紅軍一樣的鐵軍。

三、主要觀點

逆境中的組織要想保全自己，就必須有敢于放棄與敢于收縮的勇氣。

舍本身不是目的，舍是為了找到更好的機會，舍是為了得，舍是為了更好地生存，而生存就是王道。

關鍵時刻，用兵一定要狠。這樣，才可以把戰術性的機會變成戰略性的突圍。

沒有絕望的形勢，只有絕望的人。形勢永遠不會絕望，除非自己放棄了希望。

管理者只有忠于自己的下級，才會在關鍵的時候得到下級的回報。

在逆境中，共同的價值追求所形成的凝聚力比任何時候都更深刻。逆境是一個組織重組和升級的最好機會。

逆境會突顯企業最強和最弱的部分，突顯出哪些人是你真正的精英和骨干，哪些人可以與你生死與共。這就是壓力與挑戰的價值。

（本文整理自宮玉振著《鐵馬秋風集》，中信出版集團2021年12月出版，轉載請務必注明作者及作品出處。）

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